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丝宝营销宝典
客家经济网   2011 年 12 月 21 日 22 时 39 分 49 秒 　
来源: 中国减肥美容网   2004-5-11
    有这样一家，其在国内收入从100万到1000万用了1年半时间；从1000万到1亿用了两年时间；从1亿到10亿用了5年时间。经过13年发展，其中在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。这家企业就是在香港注册的丝宝集团。 
    
   在上个世纪的80年代，中国大陆的洗化市场由宝洁、联合利华、花王等跨国公司携手垄断。1989年3月，丝定在香港成立时，还只是一家不起眼的小公司，然而就是这家公司，在短短的十来年时间里，由小到大、由弱到强，在与国际竞争对手的较量中走出了一条与众不同的发展道路，市场份额不断提升，并引发了中国洗化市场竞争态势的深刻变化。据国家统计局2000年的统计结果，在全国同类产品品牌排名中，丝宝旗下的舒蕾品牌已位于洗发水类前3名；风影品牌位于洗发水类前6名；美涛品牌位于定型美发产品类第1名。 
    
   丝宝的成功让中国民族洗化产业看到了希望。而基于对中国市场的深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”也已开始被广大同行所效仿。甚至连一向以老师自居的宝洁也开始学习丝宝的成功经验。近几年来，众多新起的区域性品牌纷纷照搬丝宝的操作模式，攻势凌厉，国内洗化市场已成白热化竞争态势。 
    
   0到20亿：节节开花掀狂潮 
    
   1989年，由于众所周知的原因，不少海外投资者纷纷从中国撤走资金或者徘徊观望，而丝宝却反其道而行之，深入内地武汉求发展。这需要一定的勇气和魄力，当时的政治气氛和国际环境让许多外商和华侨对深圳和广州（中国改革开放的窗口）都信不过。可以说，丝宝在中国大陆的第一次亮相就碰了一个大彩头，以极低的成本做了一回意义深远的政府公关，深得政府官员的青睐，这种青睐为后来丝宝从武汉走向全国奠定了坚实的基础。 
    
   刚开始，丝宝主要集中在女性美容产品行业发展，它在大陆推出的第一批产品是红色包装的丽花丝宝高级美容霜和红白相间包装的丝宝高级美容爽，这两种产品出乎意料的快速成功给丝宝带来了极大的信心。 
    
   进驻大陆半年之后，丝宝已不满足于湖北市场，其营销网络开始向成都、西安、大连等地延伸；进驻一年之后，丝宝开始在湖北等地投资建厂； 
    
   1991年推出丝宝高级美容露、护肤露、眼部护凝素等产品，营销网络进一步延伸到上海、长沙、昆明、重庆、杭州、北京、桂林、广州、兰州等地，全年销售收入近2000万； 
    
   1992年初，新一代丽花丝宝珍珠美容霜上市，丝宝也开始向美发行业拓展，研制推出丽花丝宝发胶摩丝，销售队伍从最初的20多人扩充到100多人，广州丝宝精细化工有限公司建成投产； 
    
   1993年，丽花丝宝洗发露上市，公司全年收入超过1个亿； 
    
   1994年，丽花丝宝蓝色精华系列上市； 
    
   1995年，丽花丝宝保湿摩丝上市。 
    
   丝宝第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露――舒蕾面市以后。在舒蕾这个超级发动引擎的带动下，丝宝逐渐向现代大型企业集团转变。 
    
   1996年3月，舒蕾护理洗发露率先在武汉上市，再次掀起一股“红色”热潮（和早期的丽花丝宝美容霜一样，舒蕾的外包装也以红色为主色调）； 
    
   1996年5月，占地250亩，投资3亿元的丝宝湖北工业城竣工投产，城内包括精细化工厂、卫生用品厂、丝宝员工生活区、丝宝药业有限公司医药厂等等； 
    
   1996年9月，丝宝艳丽彩妆系列产品上市； 
    
   1997年6月，洁婷卫生巾上市； 
    
   1998年9月，美涛系列美发产品在武汉登台亮相； 
    
   1999年，柏兰系列美容产品上市； 
    
   2000年5月，风影洗发露面市； 
    
   2000年，保健品品牌――捷泰进入市场； 
    
   2001年，卫生用品品牌伊倍爽、洗发露品牌顺爽和药品品牌理舒达开始在武汉地区推广。 
    
   今天，丝宝已经在全国投资兴办了11家合资或独资企业，在广东和湖北建了三个现代化生产基地，拥有8个经营片区、100多个经营联络处和360多个经营分点，全国营销网络覆盖全部省会城市和大部分重要县市。员工近2万多人。 
    
   丝宝集团涉足化妆品、洗涤用品、卫生用品、美发用品、药业、美容院、房地产、生物工程等领域，拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等品牌。 
    
   终端促销：“杀手锏”与众不同 
    
   丝宝为何能平地崛起？ 
    
   小公司何以变成大集团？ 
    
   丝宝的奥秘在哪里？ 
    
   丝宝最大的杀手锏――终端营销。 
    
   20世纪90年代中页，中国商业的经营业态呈现多元化发展的格局，新兴零售业态逐步成为日用消费品营销中的重要战略资源。 
    
   当宝洁品牌模式被业界纷纷效仿的时候，丝宝另辟蹊径，充分利用低成本终端资源打造品牌，扩大销售，首创目前已被日化企业广泛采用的终端营销模式，这种营销模式对冲动型购买者尤其有效。 
    
   简单地讲，终端营销模式是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。 
    
   丝宝当时除了要应对宝洁、联合利华（Uliver）这些“航空母舰”的截杀外，国内传统的老牌化妆品企业也是不可小觑的拦路虎。 
    
   要想立足，必须创新；要求发展，必须与众不同。 
    
   招数之一：额外服务 
    
   丝宝之所以选择武汉作为其进驻大陆市场的第一站，就是看中了它优越的地理位置。在传统的商业批发模式下，武汉的商品集散功能发挥得非常显眼：辐射能力强，辐射范围广，周边几个省份都依靠它批发商品来维持运转。所以武汉是商家必争之地，许多生产企业都力图把自己的产品融入到武汉庞大的批发网络中去，丝宝也不例外。 
    
   不过，丝宝多了一个心眼。并不像其他生产厂家那样，将产品扔到批发站后就不管了，而是与批发站形成分工合作的关系：批发站负责货、款的交接，市场宣传与推广由丝宝来负责。 
    
   丝宝提供这种额外服务的动机一方面是希望借此能更直接地接触、影响中国的消费者，另一方面也是缘于丝宝坚信传统的商业批发模式必然要被市场经济的改革大潮冲向暗礁。 
    
   招数之二：两条腿走路 
    
   在与批发站的合作中，丝宝也开始谋划其另一张营销网络：企业直销。 
    
   两条腿走路毕竟比一条腿走路稳当。即使是在后来国营批发站取消后，大量民营、国有经销商涌现之时，丝宝也没有放弃它最初制定的这个稳健方针。可以说，即便所有的批发商都弃丝宝而去，它也能依靠其散布于全国各地的分公司、联络处、联络点通畅地分销其各类产品。 
    
   后来，全国商业流通体制改革开始，一些依赖传统批发站进行分销的产品和厂家因此而销声匿迹，而靠两条腿走路的丝宝不仅丝毫未损，反而借此契机大肆扩张，构建其更广泛的分销网络。 
    
   招数之三：“轰炸”销售现场 
    
   在与中国消费者的直接接触中，丝宝发现：1）化妆用品的消费者多是情感型、冲动型的人，销售现场的刺激（包括广告宣传、人员推销、优惠促销、公共活动等等）对其购买欲望和购买行动的影响非常大；2）中国人容易受到其周围群体的影响，许多人本不愿购买某种产品，但当他发现很多人在排队甚至抢购该产品时，或很多人都在说该产品好时，他也会怦然心动，跟随群体的行为或认同群体的态度。 
    
   基于这种发现，也是为了避开与竞争对手正面冲突，丝宝没有在大众传媒上花大力气做广告宣传，而是直指消费者购买决策过程中的最后环节――销售终端，进行全方位、立体式的“轰炸”。丝宝也因此创下了行业内的几个之最： 
    
   ●最早引入导购促销模式。丝宝为经销其产品的商场配备导购小姐，她们由丝宝进行培训，并由丝宝支付薪酬。她们的职责是当有顾客走向丝宝在商场的专柜时，为顾客介绍丝宝系列产品的功效，根据顾客的要求和个人特征向顾客推荐适用的产品，帮助顾客试用丝宝的产品，给顾客传授一些日常的护理小知识等等。 
    
   ●最早在销售终端做全方位的包装宣传。商场里的看板、灯箱甚至收银台都被丝宝用来昭示其产品和品牌。 
    
   ●最早在销售现场开展大型促销、公关活动。 
    
   ●最早采用赠送方式的销售促进策略。丝宝结合顾客所需，在顾客购买其产品时，赠送一些配合产品或日常生活所需的小物件。 
    
   业态巨变：抓住契机攀巅峰 
    
   如果说终端促销是丝宝成长的内因，是其发展的动力和源泉，那么，从1992年开始的中国零售业政策环境的变化，则是其发展的外因，对其一路飙升起了推波助澜的作用。 
    
   1992年以前，外商禁止进入中国的零售行业，零售业由百货店一统天下。 
    
   僵局从1992年开始打破。随着中国政府政策限制逐渐放开，从1995年开始，德国麦德龙集团（Metro）、法国家乐福（Carrefour）、美国沃尔玛（Wal―Mart）等国际零售巨头相继落户中国。 
    
   到2000年，短短5年时间内，世界50家最大的零售商，已有半数以上进入中国；从1995年到2000年，外资企业的零售额年平均增长速度高达42.7%；到2000年底，实际营业的外资零售企业达到305家，2000年外资企业全部零售额合计526亿元，占社会消费品零售总额的1.54%。 
    
   一时之间，各种超级市场、便利店、仓储式超市、专业店、品牌专卖店遍布大江南北，它们吸引力强、成长性好、市场切入快，马上成为了中国零售业态的新宠。 
    
   零售业态巨变,在中国掀起狂波巨浪，结果是几家欢喜几家愁。 
    
   新型连锁超市的出现与急速发展，把传统的百货商店几乎推到崩溃的边缘，但却把丝宝推向了发展的巅峰，丝宝一贯奉行的终端促销似乎就是为连锁超市度身定做的促销模式。 
    
   在超级市场里，宽阔的营业场地更利于开展大规模的扎堆宣传和公关促销活动，堆码、产品专柜、灯箱、看板都可以比百货公司的大出许多，更容易烘托和塑造出产品品牌的气势和魅力。 
    
   超级市场对抗百货公司的主要武器便是价格低廉，而低价是缘于其经营成本的减少。超级市场降低成本一是通过连锁的方式，集中采购，压低进货成本；一是通过减少营业人员，降低人工成本。所以，在超市购物基本上是自助式，自己选择、自己决定。如果要求超市也像百货公司一样，每个货架前安排一到两个售货员，那超市的低价优势就会丧失。但是，习惯于百货公司那种“隔着柜台，有售货员一对一地为你服务”的中国消费者，在面对超市自选式购物模式时，心里总有一些茫然和冷漠的感觉，尤其是当他一个人来购买他并不熟知的产品时。消费者需要专业人士的指导服务，超市必须降低人工成本，两者构成一对矛盾，而丝宝的导购模式很好地缓解了二者的冲突。超市里导购小姐的出现弥补了消费者心理的缺失，也弥补了超市服务粗略的不足；而导购小姐由丝宝统一培训、支付薪酬，避免了超市营运成本上升。丝宝的导购模式极大地迎合了广大消费者和经销商的要求。 
    
   许多到超市购物的人大都属于集中购买型，一次的购买量可以供几天、几个星期甚至几个月消耗。当他们选定了一个品牌时，实际上是对其他竞争品牌实施了一次长时期的排斥；他们购买某一品牌的量越大，对竞争品牌的排斥期就越长。同时，他们一旦选定了某一品牌后，在接下来的日子里更容易形成对该品牌的忠诚感，毕竟“日久容易生情”。所以，从这一点来看，丝宝终端促销模式中销售促进这一招对其他品牌极具杀伤力。 
    
   在新型零售业态的烘托下，丝宝通过终端促销模式大张旗鼓地宣扬它的第二代核心产品――舒蕾。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。 
    
   功夫不负有心人。2000年，舒蕾稳稳地坐上了洗发水市场的第二把交椅，当年的销售额为13亿元，市场占有率5.7%；2001年销售额和市场份额分别升至16亿元和6.1%，成为中国洗发水领域的一匹黑马。 
    
   增长减速：下一桶金怎么挖？ 
    
   高速成长的企业最不习惯的就是企业成长的速度减慢，所以他们会通过各种途径寻找新的增长点。多品牌与多元化是经常被考虑的战略选择。但是这两种战略犹如一柄“双刃刀”，并不容易为企业准确把握。 
    
   进入新世纪以后，丝宝的发展速度明显减慢。原因有两方面：一是外部市场竞争开始呈现白热化的局面，彼此模仿成风，产品与服务严重趋同，差异优势丧失，创新困难；二是随着企业规模的扩大，内部管理工作变得更加复杂、精密，原有的管理模式、管理知识暂时无法适应，而企业高层又一时找不到解决问题的良方。 
    
   以上这些可以说是许多高速成长型企业的通病，此时企业犹如站在一个十字路口，四周都是路，但你不知道哪一条是合适的，误入歧途的结果是“御虎不成，反为虎伤”。如何为企业寻找新的增长点，如何保持企业的持续发展，成为了丝宝决策层反复思考的重要课题。 
    
   多品牌与多元化尽管给丝宝带来了一些新的发展契机，但却给丝宝的传统优势项目――终端促销带来了不小的烦恼。 
    
   由于众多竞争对手的模仿，使得终端促销的资源变得非常紧张。商场不得不按照厂家而不是品牌来分配终端资源，比如有的商场规定，每个进场的公司最多只能提供三个导购小姐。厂家也不得不根据市场的销售状况来合理调配有限的导购服务，比如，丝宝刚推出“风影”品牌时，许多导购“洁婷”的小姐都改头换面成为了“风影”小姐，“洁婷”只好丢在一旁任消费者“自由选择”。 
    
   一个负责终端销售的经理告诉我们，他现在最苦恼的事情是总觉得有劲没地方使。以前是几个小姐围着一个品牌转，现在是几个品牌围着一个小姐转。到底是终端运作出了问题呢，还是多品牌策略需要调整？ 
    
   （邬金涛，男，武汉大学商学院2000级博士生；甘碧群，女，武汉大学商学院教授、博士生导师；邵丹，女，中国地质大学汉口分校教师） 
    
   编辑：曾玉梅 
    
   本刊评点 
    
   以小搏大靠什么？ 
    
   在丝宝的案例中，我们又一次看到了白手起家、以小搏大、飞速致富的“英雄”故事。这是多少人梦寐以求的场景，多少人终其一生追求的梦。 
    
   但梦想并非海市蜃楼、可望不可及。丝宝的“发迹史”给了我们很好的例子。纵观其成长历程，可以给成长中的企业如下启示： 
   另辟蹊径勇创新 
    
   在竞争白热化的今天，企业之间的竞争，规模大小还在其次，首要的是企业创新能力的比拼。 
    
   丝宝的创新在于另辟蹊径，它没有把“革命根据地”放在竞争焦点的沿海城市，而是区位优势明显的内陆城市――武汉；没有花大力气在大众媒体上做宣传，而是采用了更能左右消费者购买意志的、更能直接彻底瓦解大众宣传攻势的终端促销模式；没有过分依赖于传统的国有批发体系，而是采用更稳健的分销战略――“两条腿走路”。 
    
   创新缘于你对市场的准确把握，而这种感悟能力从营销教科书上是得不到的，需要你在长期的实战中不断地总结、积累。 
    
   不过，创新必须本土化，必须符合当地的市场环境和消费习惯。 
    
   瞅准时机做营销 
    
   丝宝的成功给我们的另一个启示是：企业必须能超脱于企业本身，时刻关注所处的宏观、微观环境，避免“近视症”。 
    
   丝宝抓住了政治环境带来的契机，与政府建立了良好的关系网络，为丝宝快速发展赢得了一片广阔的天空。 
    
   丝宝的各种公益活动也给她带来了无法估量的品牌价值。 
    
   竞争导向指方向 
    
   这是值得刚刚切入市场的小企业考虑的一种经营哲学。 
    
   当行业内的竞争格局呈现寡头垄断的局面时，你无须紧张或胆怯，可以冷静地分析一下原由。有两种情形是你需要注意的： 
    
   一是行业寡头垄断的局面缘于高的行业进入和退出壁垒（可能是资金方面的，可能是技术方面的，可能是资源方面的，可能是政府政策方面的，也可能是以上的组合），如果你不具备冲破壁垒的实力，你可以另寻投资项目； 
    
   一是行业已处在了没落的阶段，昔日风光不再，许多有实力的竞争者都退出了这个行业，这时你无须往死胡同里钻。 
    
   如果不存在以上两种情形，你可以在运用SWOT框架分析市场行情的基础上，进入该行业小试牛刀。 
    
   进入后，为了不至于迷失方向，你可以采取“盯人紧逼”的战术，以行业内的寡头为攻击对象，在研究、模仿它的基础上进行创新，发挥后发优势。 
    
   竞争导向可以极大地降低刚进入者的创新成本，引导企业一步步向规范的运作模式转变。 
    
   这一点我们可以从丝宝的超速发展中得到印证。 
    
   多品牌与多元化 
    
   在丝宝的介绍中，我们也发现了这个问题，多品牌与多元化尽管给丝宝带来了新的发展，但直接危及到丝宝的发家之宝――终端促销的成功运作。如何协调多品牌与终端促销的矛盾，是丝宝今后必须解决的问题，也是其他企业值得思考的问题。 
    
   在中国，可能不少企业家都怀有“多元化”的情结。因为在许多人的眼里，“多元化”是企业规模扩大的显著标志，是企业家能力验证的试金石。 
    
   人总是对新鲜的事物怀有无限的憧憬；人也总是对先驱者和全能者容易产生由衷的敬佩之情。当一个企业家在某一个行当里小有所成时，他或是因为征服新事物的欲望开始膨胀，或是喜新厌旧的惯性开始作祟，或是看到了几乎是一蹴而就的巨大的新商机，或是被“分散风险的理论”所鼓励，于是有了涉足其他行当的冲动。冲动付诸行动之后，企业就走上了一条难以回头的道路。因为企业原有的技术、设备、人员都可能与新的业务毫无关联，如果新业发展不佳，新业的投资又无法为旧业所用，“分散风险”到头来变成了“扩大风险”，企业因此而元气受损，旧业也裹足不前。这种“赔了夫人又折兵”的案例在现代的企业中屡见不鲜。 
    
   其实，与多元化战略相比，企业还有许多风险更小、成本更低、效果更佳的增长业务和提升市场的战略选择。这包括密集型提升和一体化提升两大类。 
    
   有学者运用方格图将密集型提升做了一个非常经典的归类： 
    
   市场渗透强调在现有产品和市场上做文章，如鼓励消费者增加消费次数和提高每次的消费量，从而提升企业的销售额和市场份额。 
    
   市场开发和产品开发则分别从挖掘现有产品潜力和现有市场潜力着手，增强企业的市场势力。以牙膏为例： 
    
   一体化提升是企业希望通过与外部力量的某种结合来达到业务增长的一种战略选择。按照企业结合的对象，一体化提升可以分为前向一体化、后向一体化和水平一体化三种。 
    
   从密集型提升到一体化提升，再到多元化提升，其创新的成本和难度是逐渐增加的，市场风险也在逐步提高，未来的效应也越来越不明显。 
    
   所以，我们并不是不鼓励企业采取多元化的战略，而是希望企业在进行多元化之前，可以考虑一下企业是否还存在密集型增长或一体化提升的可能。如果存在，我们建议你先试试它们。 
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