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“丝宝”神话终结? 疲惫的终端凸现品牌力不足
客家经济网   2011 年 12 月 20 日 21 时 36 分 44 秒  
来源: 北方网   2004-2-13 14:33:00
    1989年,梁亮胜携20万元人民币在“九省通衢”的武汉开始推出丝宝系列化妆品。创业伊始,对于怎样做市场,丝宝并没有找到一条很合适的路子。
  武汉有个著名劳模营业员,其所销售的化妆品总是比其他营业员高出几倍。细心的丝宝人员发现,其营业柜台前面有一块并不精致但却显眼的广告牌。受到启发,有人也在自己的专柜前打出丝宝化妆品的广告牌,结果是该柜台的丝宝化妆品扶摇直上,此即丝宝“终端”销售的启蒙开端。
  都是终端惹的“火”
  1996年,丝宝又推出了洗发水产品。很长一段时间,洗发水的销售陷入困局。然而沙市地区的舒蕾销售却“一枝独秀”,一经调查,原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告,产生了意想不到的市场效果。
  在市场终端中开发出来的宣传手段,往往最贴近于市场。而后,丝宝集团开始对该经验进行总结推广,并制定了其后更为丰富的陈列、灯箱、路牌、导购等终端促销方式,刘诗伟则是负责制定推广计划的策划总裁。这场日后被宝洁所重视,被后来者纷纷效仿的终端促销模式,刘诗伟把它总结为:对手不促销,自己常促销;对手小促销,自己大促销;必要时多场出击,游动拦截,搞对抗性促销。因此,当别人还在电视广告上短兵相接时,丝宝在终端一步步抓住了消费者,用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。
  应该说,丝宝选择终端既是明智之举,也是无奈之为。说明智,是因为在当时的情况下,与宝洁硬碰硬,无异以卵击石,只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战,所以与其明知山有虎,不如改向猴山行。说无奈,是因为想打硬仗,丝宝也没有这个实力,只能剑走偏锋,从终端找突破。取得今日被众多厂家交口称赞的壮举,也是丝宝当初没有料到的。
  在专家看来,丝宝的成功依仗了时机的变数。20世纪90年代中后期,国有商业体系逐步瓦解、多级代理批发格局已呈老态,各大超市、卖场新兴业态纷纷涌现。丝宝采取了进超市、卖场的策略,而日后超市、卖场成为了零售领域的主渠道。宝洁此时正在全力狙击风头正盛的奥妮。两强相斗之时,丝宝的终端得以暗渡陈仓。而后当煽情的“百年润发”被宝洁“镇压”下去后,但在宝洁看来,丝宝这种“依靠一种手段打市场的方法幼稚而难以持久”,因而未加重视。
  强大对手的懈怠使丝宝抓住了机遇,并创造了一个几年内每年以40%增长的“丝宝神话”。从1个亿的销售额到5个亿,丝宝用了8年时间;而从5个亿到20个亿,丝宝仅用了4年时间。对于“神话”的产生,铺天盖地的一面之辞是:丝宝创造了独一无二的终端策略。其后丝宝的终端被无形地夸大,凡是终端都成了赞扬一片。
  2002年,丝宝持续了好几年的增长停滞了,整体销售反倒出现了2个亿的下滑。一位丝宝公司的员工说:他曾亲眼看见一些市场上的销售人员回来诉说种种辛苦,盯着公司高层追问下一步该怎么办?之前威力无比的终端首次显出了它的疲态。
  首先表现在市场的尴尬。虽然丝宝的力度并未减少,但由于终端“树大招风”,导致洗发水厂家都开始重视终端,结果是水涨船高,在终端激烈的竞争中,丝宝终端费用不断上升。长期以来,丝宝靠的就是每店必争的陈列、近一万人的促销队伍、不厌其烦的促销活动来维持市场的增长,此时这些都成了企业的沉重负荷。但如果没有大量的陈列或促销活动,则又会造成销售额的更快下降。进亦忧,退亦忧,丝宝一时陷入了尴尬境地。
  疲惫终端的背后
  丝宝品牌力的不足也凸现出来。从1997年至现在,丝宝的产品诉求,除了功能,还是功能。
  2001年,某品牌机构做出一项调查:丝宝的产品品牌远不及宝洁,甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。丝宝同时推出的舒蕾、风影、美涛、丝宝、洁婷五大品牌,有人甚至认为“怎么看都是从一个模子里铸出来的”。
  品牌专家黄云生就曾指出:舒蕾的品牌塑造有着十分明显的跟进飘柔品牌的痕迹。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级,飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进,而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达,其推出的“好头发、好护理”从根本上讲依然是功能复述,在跟进中逐渐迷失方向,必然带来广告表现上的浅薄。广告表现仍是以功能诉求为特征功能篇广告,这与飘柔情感诉求形成了巨大的差距。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破,但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位,使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水,也使得成功的舒蕾背后隐藏着巨大的隐忧。
  丝宝在营销上的成功,丝毫不能隐藏其在品牌塑造层面潜在的隐忧,战术层面的优势通常表现为暂时性,并且有可复制性,惟有建构战略层面的优势才能从根本上动摇竞争者的根基,从而取得长久的稳固的优势。
  更严重的是,企业内部滋生了官僚的土壤。有人曾亲眼看见,丝宝的一个副总调研时,前来接机的有十几个人,高级轿车停了一长串,前呼后涌、豪华气派,颇有点像古时候的“太爷”出巡。
  “我有些失望。”一位离去的员工坦言。因为每年都有着较高的增长,企业一片歌舞升平。照这位员工的理解,企业在终端取得了巨大成功,就试图沿着这条路“走到天黑”。
  “其实我们也在认真思考,终端究竟应该如何界定?也许以前大家看到的终端更多的是形式上的陈列,开个玩笑,是帮助了更多的喷绘厂家赚钱。”丝宝集团一位高层人士的理解有了更深的含义。
  “洗发水行业从来都不缺乏一夜暴富的先例,终端说到底更多的是一种注重短期增长的战术模式,对市场及品牌的培育缺乏远见。但当企业在某个阶段完成了市场扩张后,就应该从更高的层面来实施战略经营。”一位专家如是分析。
  因为终端,丝宝由小鱼变成了巨鳄,但也因为终端的“过于投入”,丝宝不慎被这柄双刃剑所伤。
  必然问题和必然结果
  但当丝宝开始成为威胁时,宝洁终于按捺不住。其实,宝洁一直是中国日化品牌的“老师”。然而今天,作为“学生”的丝宝的胜利,足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒,并发起反击。首先是通路转型,其次是试探性反击,最后是配合价格战,在终端决战期间,宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动。
  2000年下半年,宝洁放出话来,“将开展一系列‘风暴行动’,并不惜以飘柔降价、投入巨额资金做终端的方式进行市场回击”。而洗发水有着较低的准入门槛,众多临渊羡鱼者眼见丝宝“暴发”式的成功,也纷纷涌入,模仿终端则成了这些企业做市场的登天捷径。丝宝落入了前有宝洁、后有广东军团几百个品牌的夹击之中。
  “睡狮”已醒,宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”,势必使定位与其相仿的舒蕾深受其害。
  市场一旦陷入胶着状态,所有的隐性问题便暴露出来。
  终端的成功在于它的强大的执行力,这种执行要求产品从策划、广告、物流、销售等多个环节全部包办,凡事亲历亲为,则在整个过程中刚性有余,灵活不足。一旦销售网络过于庞大,丝宝治理结构就表现出缺乏有效监控的弊端了。
  日化产品是个快速消费品行业,终端策略更注重“拼抢”、“拦截”等手段,因此丝宝对市场及竞争对手的反应极度敏感,但也因为此,企业却忽视了消费者的真正需求。强大的终端力量在短时期内令销量放大,但一段时间的上升后却必然性地陷入销售停滞。
  早在1998年,丝宝便作了如下规定:“我们的洗发水将依靠两条腿走路。一条是品牌建设,另一条是市场销售,各地的分公司经理们为品牌建设负责人,要切实负起责来……”
  这本是一个明智之举,但各地分公司经理们却犯起了嘀咕:“什么品牌建设?到头来还不是考核销售,这些虚的东西哪是我们所能解决的。”
  在高额的激励下,这些地方大员们执行起来更多的是扩大销售,每年不断变换的增长数字“一俊遮百丑”,公司高兴,自己也赚得盆满钵满。
  “有没有促销的赠品?有没有?没有,算了吧,我不买舒蕾了。”说话的是一位消费者,让满怀热情的导购推荐产品时碰了个灰头土脸,“我不是说舒蕾不好,但现在其他的洗发水都有赠品。”当终端被效仿后,丝宝需要的是依靠品牌来拉动市场,但丝宝的洗发水没有从内涵中挖掘提升,留给消费者的只有那些赠品、促销等强大的营销手段印象……
  终端的沉重是必然的问题和必然的结果。
    稿源: 赢周刊  
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